Ч. Гіл, Міжнародний бізнес, Вступ (1)

Як тільки одна з фірм виходить на ринок країни, куди ще не дiсталися її конкуренти, останні одразу ж поспішають туди, щоб не дати їй можливості скористатися перевагами свого монопольного становища

Розділ 1

 

Глобалізація

 

images (4)Виникнення глобальної індустрії телекомунікацій

 

Лише одне покоління тому телекомунікаційні ринки в усьому світі мали чимало спільних рис. У більшості країн існували домінуючі телекомунікаційні компанії-гіганти, такі, як “AT&T” у Сполучених Штатах,  “British Telecom” у Великій Британії, “Deutsche Telekom” у Німеччині, “NTT” в Японії, “Telebras” у Бразилії тощо. Ці компанії часто були державними, та, навіть коли форма власності їх була мішаною або приватною,  цим компаніям доводилось працювати в умовах  жорсткого  реґулювання з боку держави. Міжнародної конкуренції між телекомунікаційними компаніями практично не існувало. Зазвичай законодавство окремих країн забороняло дiяльнiсть іноземних компаній на національному ринку телекомунікацій та їхню безпосередню конкуренцію з місцевими операторами. Основна частина трефіку телекомунікаційних компаній припадала на голосові повідомлення, переважна більшість  яких  передавалася  кабельними лініями зв’язку. При цьому більшість телекомунікаційних компаній стягували зі своїх клієнтів підвищену плату за телефонні розмови з віддаленими пунктами всерединi країни та за міжнародний телефонний зв’язок.

Минуло покоління – i картина радикально змінилася. Ринки телекомунікацій в усьому світі було дереґульовано. Це спричинило появу на них нових учасників, які склали гідну конкуренцію місцевим “китам” телекомунікаційної індустрії. Деякі державні монополії-гіганти, як, наприклад, “British Telecom” та “Deutsche Telekom”, були приватизовані, інші, у тому числі й ті, що мали мішану форму власності, були роздрібнені й перетворені в низку менших компаній. Скажiмо бразильську державну телекомунікаційну монополію “Telebras” у 1998 р. приватизували  і на її базі створили 12 дрібніших компаній, що могли конкурувати між собою.

Поява нових технологій бездротового зв’язку полегшила вихiд на ринок телекомунікацій  нових учасників, таких, як “Orange” та “Vodfone” у Великій Британії, що склали конкуренцію колишній державній монополії “British Telecom”. Завдяки Інтернету обсяги передачі цифрових даних (цифрового трефіку, наприклад, Web-графіки) зараз зростають набагато швидшими темпами, аніж обсяги голосового трефіку. За оцінками, у  2005 р. обсяги цифрового трефіку втричi перевищуватимуть обсяги голосового. Більша частина цифрового трефіку передається за допомогою нових цифрових мереж, якi використовують волоконну оптику,  Інтернет-протоколи передачі даних, електронні ключі та фотони світла для передачі даних у будь-яку точку земної кулі зі швидкістю світла. Телекомунікаційні компанії вкладають мільярди доларів у створення цифрових мереж, здатних забезпечити необхідну пропускну спроможнiсть для передачі цифрової iнформацiї в таких обсягах.

На додачу до всього, згідно з Конвенцією, укладеною в 1997 р. під егідою Всесвітньої організації торгівлі (World Trade Organization – WTO), 68 країн світу, що забезпечують 90 вiдсоткiв надходжень від індустрії телекомунікацій, домовилися відкрити свої національні ринки телекомунікацій для іноземних учасників і дотримуватися спільних правил гри для забезпечення чесної конкуренції між всіма учасниками ринку. Основна частина найбільших ринків, у тому числі ринкiв Сполучених Штатів, Європейського Союзу та Японії, була повністю лібералізована й відкрита для зовнішньої конкуренції з 1 січня 1998 р.

Наслідки цих змін уже  з’явились. Виник і почав стрімко розвиватися світовий ринок телекомунікаційних послуг. Телекомунікаційні компанії стали взаємно проникати на ринки одна одної. Ціни знижуються як на ринку міжнародного зв’язку, де через брак конкуренції вони тривалий час штучно підтримувалися на високому рівні, так і на ринку бездротового зв’язку, який невпинно набуває конкурентоспроможності порівняно з традиційними видами кабельного зв’язку. За оцінками Всесвітньої організації торгівлі, результатом укладення Конвенції 1998 р. буде  підвищення конкуренції і, як наслідок, зниження цін на 80 вiдсоткiв до 2001 р., що дасть змогу споживачам зекономити 1 млрд. дол. Невдовзі зателефонувати на протилежний бік земної кулі коштуватиме не дорожче, аніж телефонний дзвінок у сусідній будинок. В міру підвищення конкуренції національні телекомунікаційні компанії утворюють ринкові альянси та спільні підприємства, які дають змогу надавати весь необхідний спектр  послуг міжнародного голосового і цифрового зв’язку. Наприклад, у липні 1998 р. “AT&T” та “British Telecom” проголосили, що вони здійснюватимуть більшість своїх міжнародних операцій через спільне підприємство, яке буде спільною власнiстю партнерів і, за прогнозами, даватиме щор. близько 10 млрд. дол. доходу. Ця фiрма спеціалізуватиметься на обслуговуванні глобальних телекомунікаційних потреб транснаціональних корпорацій і дасть змогу працівникам Нью-Йоркського офісу на Манхетені зв’язуватися за допомогою комп’ютерних систем зі своїми колегами у Нью-Делі так само легко, як і з офісом у Нью-Джерсі. За оцінками “AT&T” та “British Telecom”, місткість ринку міжнародних комунікаційних послуг для великих i середніх підприємств-споживачів зросте з 36 млрд. дол. у 1998 р. до 180 млрд. дол. у 2007 р. Серед інших компаній, що співпрацюють у глобальному масштабі, можна назвати  “MCI-WorldCom” – другу за величиною компанію – оператора віддаленого  зв’язку в Сполучених Штатах і фірму “Telefonica of Spain”, яка є найбільшою компанією з надання телекомунікаційних послуг  у Латинській Америці. Компанія “Sprint Corporation”, номер третій у переліку операторів віддаленого зв’язку в Сполучених Штатах, частково є власнiстю “Deutsche Telekom” та “France Telecom”. Це тріо вважає своїм основним завданням конкуренцію з “Worldcom”/”Telefonica” та ” AT&T”/”BT” у боротьбі за транснаціональних споживачів у “прекрасному новому світі” глобальних телекомунікацій.

 

Джерела: A. Kupfer, “The Big Switch,” Fortune, October 13, 1997, p. 105 – 16; S. Schiesel, “AT&T and British Telecom Merge Overseas Operations,” New York Times, July 27, 1998, p. A1; and F. Cairncross, The Death of Distance (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

Вступ

На наших очах у світовій економіці відбуваються ґрунтовні зміни. Людство послідовно відходить від моделі світу, в якій національна економіка окремих країн була досить ізольованою від решти світу бар’єрами, що стояли на перешкоді міжнародній торгівлі та зовнішнім інвестиціям, відстанню, часовими поясами, мовними бар’єрами, а також особливостями національних  законодавства, культури  й бізнесу. Людство рухається до такої моделі світу, де економіки окремих країн функціонують у рамках єдиної, взаємозалежної світової економічної системи. Цей процес прийнято називати глобалізацією. Тенденція до створення інтеґрованої економічної системи спостерігається уже впродовж багатьох років, проте останнім часом темпи змін значно прискорились, і, схоже, вони зберігатимуться і в перші роки наступного тисячоліття.

Глобальна індустрія телекомунікацій, про яку йшлося у вступному прикладi, є однією з галузей, що перебуває на передньому краї процесу змін. Ще десять років тому на більшості національних ринків телекомунікацій домінували державні монополії; ринки були значною мiрою ізольовані один від одного бар’єрами, що стояли на перешкоді міжнародній торгівлі та зовнішнім інвестиціям. Такий стан речей швидко відходить у минуле. Формується глобальний ринок телекомунікацій. На цьому новому ринку ціни невпинно знижуються, оскільки компанії – провайдери телекомунікаційних послуг конкурують мiж собою по всьому світу, намагаючись здобути визнання  як місцевих споживачів, так і транснаціональних бізнесових структур. Виграють від цього  споживачі, якi відчувають реальне зниження цін на телекомунікаційні послуги та економлять мільярди доларів.

Швидке формування глобальної економіки сприяє виникненню низки можливостей для бізнесу, як великого, так і  малого. Воно дає змогу підприємствам збільшити обсяги  своїх надходжень, скоротити витрати й підвищити прибутки. Наприклад, компанії можуть скористатися перевагами, які їм надає зниження цін та підвищення функціональних можливостей глобальних телекомунікаційних послуг, для  того щоб створити глобальні ринки для своєї продукції. Десять років тому нікому й на думку б не спало, що невелика британська компанія із штаб-квартирою в Стафорді зможе за допомогою Інтернету створити для своєї продукції глобальний ринок, як це зробила “Bridgewater Pottery” 1. Ця компанія традиційно продавала вишукані фарфорові вироби через низку ексклюзивних дистрибуторських каналів, проте її керівництво вважало створення нових фірмових підприємств роздрібної торгівлі надто важкою і складною справою. Починаючи з 1997 р., після створення Інтернету,  “Bridgewater” провадить бізнес із споживачами в інших країнах, які раніше, через традиційні канали збуту, були для неї недоступними або бізнес iз якими був неможливим через високі витрати. “Bridgewater” не одна така; тисячі компаній по всьому світовi тепер користуються перевагами нової, глобальної телекомунікаційної інфраструктури, щоб створити нові, глобальні ринки для своєї продукції. Наприклад, я сиджу в Сіетлі й пишу цю книгу, використовуючи ергономічний комп’ютерний маніпулятор “мишу”, сконструйований колишнім фермером з Норвегії, котрий виявив, що тривала робота з комп’ютером викликає в нього тунельний синдром у кисті руки. Отож фермер сконструював “мишу”, яка була позбавлена цього недоліку, створив компанію з її виробництва і тепер продає свої вироби по всьому світу, використовуючи Інтернет як канал збуту2.

Хоч формування глобальної економіки дає  новим підприємцям та вже діючим підприємствам цiлого свiту можливості, подібні до зазначених, воно  призводить також i до виникнення певних проблем,  навіть небезпек, з якими бізнесовим менеджерам раніше не доводилося стикатись. Наприклад, сучасним менеджерам у робочому порядку доводиться ухвалювати рішення щодо вибору найкращої стратегії проникнення на ринки інших країн: чи експортувати продукцію на ці ринки зі своєї країни? Чи iнвестувати кошти у виробничі потужності в  країнах, на ринки яких планується проникнути, і продавати продукцію, вироблену “на місці”, чи зосередити виробництво на території якоїсь третьої країни, де виробничі витрати будуть мінімальними, а згодом організувати експорт  продукції до інших країн а, можливо, навіть імпортувати її на батьківщину? Менеджерам доводиться вирішувати, як організувати пропозицію своєї продукції, яку маркетинґову політику і практику роботи з людськими ресурсами обрати й за допомогою якої бізнесової стратегії долати національні особливості  в культурі, мові, законодавстві  та практиці бізнесу. Менеджерам також доводиться вирішувати, як протистояти загрозі з боку іноземних конкурентів, що прагнуть проникнути на вітчизняний ринок.

У вступній ситуаційній вправі наведено  приклад того, як компанії – провайдери телекомунікаційних послуг спільними зусиллями намагаються дати раду новим, глобальним реалiям.Таким компаніям,  як “AT&T” та “British Telecom”, що впродовж багатьох років перебували у монопольному становищі на своїх захищених від конкуренції національних ринках, тепер доводиться конкурувати мiж собою та з іншими операторами на ринку телекомунікаційних послуг. Як видно з прикладу, для підвищення своїх шансів у боротьбі за клієнтів у секторі послуг для транснаціональних корпорацій, що віддають перевагу роботі з одним провайдером телекомунікаційних послуг у масштабах всієї планети, “AT&T” та “British Telecom” створили спільне підприємство. Інші учасники ринку (“MCI – WorldCom” та “Тelefonica of Spain”) для досягнення тих самих цілей уклали вільніше структурований ринковий альянс. Ці компанії експериментують з різними стратегіями, спрямованими на підвищення конкурентоспроможності й досягнення успіху в умовах формування глобального ринку. Лише час покаже, яка з цих стратегій виявиться більш вдалою. Втім, таке експериментування зі стратегіями характерне для цілої низки галузей, де фірми намагаються знайти адекватну відповідь на нові реалії: глобальні ринки та глобальну конкуренцію.

Метою цієї книги, окрім аналізу основ швидкої глобалізації, є пояснення того, як і чому відбувається такий процес, а також дослідження його впливу на бізнесові структури та управління ними. У цьому вступному розділі ми обговоримо, що саме слiд називати глобалізацією, розглянемо основні рушійні сили цього процесу, проаналізуємо зміни у структурі фірм, якi провадять  бізнес за межами своєї країни, детально зупинимось на тих питаннях, що піднімаються критиками глобалізації, та проаналізуємо проблеми, з якими в нових умовах доводиться стикатись менеджерам міжнародного бізнесу.

Що таке глобалізація?

В рамках цієї книги ми називатимемо глобалізацією  процес зміщення у напрямку створення більш інтеґрованої та взаємозалежної світової економіки.  Цей процес має дві основні складові: глобалізацію ринків і глобалізацію виробництва.

Глобалізація ринків

Глобалізацією ринків  називається процес об’єднання історично відокремлених і відмінних мiж собою національних ринків в один великий ринковий простір. Часом доводиться чути, що смаки й уподобання споживачів  різних націй починають змінюватися у напрямку певної глобальної норми і  таким чином сприяють утворенню глобального ринку3. Всесвітнє визнання таких споживчих товарів, як кредитні картки “Citicorp”, напої “Coca-Cola”, джинси “Levi’s”, касетні магнітофони “Sony Walkman”, ігрові приставки “Nintendo”, гамбурґери “McDonald’s”, часто  наводять як приклади, що підтверджують наявність цієї тенденції. Однак фірми “Citicorp”, “Coca-Cola”, “McDonald’s” чи “Levi Strauss” є не просто бенефіціарами такої тенденції – це інструменти  її розвитку. Продаючи стандартизовані види продукції в усьому світі, ці компанії допомагають створювати глобальний ринок. Щоб взяти участь у формуванні глобальних ринків і скористатися перевагами  від їх глобалізації, компанія не обов’язково має дорівнювати за масштабами згаданим транснаціональним гігантам. Наприклад, журнал “Management Focus” описує випадок, коли невелике підприємство з Великої Британії, обсяги продажу якого у 1997 р. становили 6,8 млн. фунтів стерлінґів (10 млн. дол.) намагається сформувати глобальний ринок для традиційних британських  закусок “fish ‘n’ chips”.

Незважаючи на всесвітнє розповсюдження таких споживчих товарів, як кредитні картки “Citicorp”, напої “Coca-Cola”, блакитні джинси “Levi’s”, гамбурґери “McDonald’s” і, можливо,  одного чудового дня, “fish ‘n’ chips” від  “Harry Ramsden”, не слід думати, що національні ринки цілковито поступаються місцем глобальному ринковi. Як буде показано в наступних розділах, між національними ринками й надалі існують дуже значнi відмінності за численними параметрами, серед яких смаки й уподобання споживачів, канали збуту, системи цiнностей, обумовлені культурними особливостями, тощо. Для багатьох видів продукції такі відмінності часто вимагають того, щоб маркетинґові стратегії, властивості продукції та практика роботи операторів ринку максимально враховували специфічні умови кожної країни. Зокрема, автомобільні компанії  при виборі моделі для просування на внутрішній ринок окремої країни повинні враховувати весь спектр чинників: місцеві ціни на пальне, рівні доходів населення, інтенсивність дорожнього руху та культурні цінності.

На сьогоднішній день більшість глобальних ринків не є ринками споживчих товарів – у цій сфері національні  смаки та уподобання часто виявляються настільки рiзними, що гальмують процес глобалізації. В основному глобальними є ринки товарів промислового призначення і товарів для задоволення універсальних потреб в усьому світі. До цієї групи належать ринки  алюмінію, нафти, пшеницi, ринки товарів промислового призначення, таких, як мікропроцесори, мікросхеми комп’ютерної пам’яті (DRAM), реактивні літаки комерційного призначення, ринки фінансових активів – від векселів Державної скарбницi США  до євробондiв та ф’ючерсів на індекс Nikkei або мексиканське песо.

У глобальному масштабi однi й ті самі фірми часто є конкурентами на ринках різних країн. Так конкурують між собою “Coca-Cola” та  “Pepsi”, “Ford” і “Toyota”, “Boeing” та “Airbus”, “Caterpillar” і  “Komatsu”, “Nintendo” та “Sega”. Як тільки одна з фірм виходить на ринок країни, куди ще не дiсталися її конкуренти, останні одразу ж поспішають туди, щоб не дати їй можливості скористатися перевагами свого монопольного становища4. Ці фірми приносять iз собою численні активи, що добре прислужилися їм на інших національних ринках, у тому числі свою продукцію, оперативні й маркетинґові стратегії, торговельні марки тощо. У такий спосіб  національні ринки певною мірою стають одноріднішими. Відмінності між ними стираються. Оскільки конкуренти переслідують один одного по всьому світу, названі транснаціональні корпорації стають важливою рушійною силою для процесу конверґенції різних національних ринків у єдиний, глобальний ринок, ступінь однорідності якого постiйно зростає. Внаслiдок цих процесів у дедалі більшій кількості галузей поняття національного ринку нiвелюється. Немає сенсу казати про”німецький”, “американський”, “бразильський” чи “японський” ринки; для багатьох фірм існує лише один глобальний ринок

“З практики мiжнародного бiзнесу: менеджмент”

Упiймати свiт на “Fish and Chips”

Добре обсмажена риба з картопляними чипсами (“fish’n'chips”)  є популярною англiйською закускою. Заклад Гарi Рамсдена (Harry Ramsden) здавна вважався одним з найкращих ресторанiв “fish’n'chips” у Англiї i був одним з небагатьох, що мав кiлька “точок” продажу. На початку 1990-х рокiв однойменна компанiя вже була власником мережi високоприбуткових  ресторанiв по всiй Британiї. Обсяги продажу ресторану, розташованого у найжвавiшому мiсцi – курортному мiстечку Блекпул, становили 1,5 млн. фунтiв стерлiнґiв (2,3 млн. дол.) на рiк.  Однак менеджери “Harry Ramsden’s” не були задоволенi цим успiхом. Вони хотiли перетворити компанiю на глобальне пiдприємство.

У 1992 р. компанiя вiдкрила свою першу фiлiю за кордоном. Ресторан у Гонконґу, розрахований на 200 мiсць, окрiм “fish’n'chips”, пропонував страви на винос i був точною копiєю ориґiнального закладу  в Гiзiлi, графство Йоркшир, причому бiльшiсть продуктiв, у тому числi й риба, експортувалися з Великої Британiї. Як розповiдає фiнансовий директор Рiчард Тейлор: “Ми позицiонували нашу продукцiю як британську “fast food”, i це виявилося напрочуд успiшним кроком”. Упродовж двох рокiв фiлiя у Гонконґу  досягла обсягiв продажу, еквiвалентних обсягам блекпулського закладу. Якщо на початку його роботи половину вiдвiдувачiв становили вихiдцi з Британiї, то зараз понад 80 вiдсоткiв – це етнiчнi китайцi. Схоже, “Harry Ramsden’s” вдалося розширити спектр смакових уподобань гонконзьких китайцiв. Окриленi першим успiхом, менеджери “Harry Ramsden’s” вiдкрили додатковi закордоннi пiдприємства у Дублiнi, Мельбурнi, Синґапурi, Джиддi, Тенерiфе й Токiо. Для створення цих ресторанiв компанiєю була застосована франчайзинґова схема. Згiдно з умовами франчайзинґової угоди, меню та оформлення всiх ресторанiв мали бути такими самими, як i в ориґiнальному закладi в Гiзiлi. Громади колишнiх мешканцiв Британiї та iнших людей, пов’язаних з Британiєю спогадами, допомогли забезпечити стартовий попит в усiх країнах, однак представники мiсцевих етнiчних груп швидко стали значною частиною вiдвiдувачiв. Всi ресторани “Harry Ramsden’s”, за винятком мельбурнського, швидко окупалися i починали давати прибуток. До 1997 р. мережа ресторанiв “Harry Ramsden’s” уже складалася з 33 закладiв, 7 з яких було розмiщено за кордоном. Вони забезпечували компанiї прибуток в 1,5 млн. фунтiв стерлiнґiв на рiк, при рiчному оборотi в 6,8 млн. фунтiв. Одначе компанiя тiльки почала експансiю. Джон Барнс (John Barnes), директор компанiї, поставив за мету перетворення “Harry Ramsden’s” на торгову марку “fish’n'chips” №1 у свiтi. “Гамбурґери, пiца, смаженi курчата – це не для нас, це поле для дiяльностi великих компанiй. Ми обрали своїм профiлем “fish’n'chips”. Зустрiнуте на початку з певною долею скепсису, проголошене Барнсом бачення майбутнього компанiї, у мiру того, як успiхи компанiї перевершили всi сподiвання, поступово завойовує прихильникiв. Зараз у планах “Harry Ramsden’s” вiдкриття додаткових ресторанiв у Таїландi та Iндонезiї.

 

Джерела: P.Abrahams, “Getting Hooked  on Fish and Chips in Japan”, Financial Times,May, 17, 1994; R.Hobson, “Think Big, Act Small,” The Times, February, 12, 1998, c. 10; та  D.Atkinson “Harry Ramsden’s Thinks Big”, The Guardian, June 26, 1998, p.3.