Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 3, ч. 3 (Управление эффективностью)

Развитие является одним из элементов спектра факторов, влияющих на эффективность

Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 3, часть 3

images9УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

Управление эффективностью позиционируется на стыке между стратегией и реальной деятельностью; оно предполагает разработку и реализацию политики, определение целей и заданий, оценивание и анализ эффективности, разработку процессов для непрерывного совершенствования и  налаживание связей между отдельными индивидами и организациями. Управление эффективностью требует понимания потребностей индивидов в обучении, а также их связанных с работой потребностей; понимания обучающих процессов и теорий; знания и опыта применения различных подходов к обучению и различных видов обучения; а также возможностей анализа и развития индивидуальной рабочей эффективности. РЧР обеспечивает пути к раскрытию потенциала эффективности, ликвидирует препятствия на пути к повышению эффективности и способствует приложению усилий и энергии индивидов. Эффективность работы индивида зависит от общего контекста (то есть, группы, подразделения, организации, сектора и среды) и в то же время – его определяет (IRS, 1998: 23). В целом, организационный контекст обеспечивает наиболее глубокое влияние на рабочую среду, работу и, в конечном счете, на отдельного работника (Rothwell, 1996: 33) и таким образом является наиболее приоритетным стратегическим контекстом (рисунок 3.1). Тем не менее, в центре организации находится отдельный работник, поэтому решения, соответствующие индивидуальному контексту, могут быть наиболее значимыми.

Рисунок 3.1         Среда, определяющая эффективность работы Безымянный1человека (по материалам Rothwell, 1996)

Не только РЧР влияет на эффективность работы: свой вклад в повышение эффективности вносят также конкретные условия, культура, существующая практика и  преобладающие отношения, кроме того, влияние любого другого фактора трудно изолировать от воздействия всех остальных. Менеджерам, работающих в условиях жесткого лимита времени и под воздействием других обязательств могут оказать помощь модели управления эффективностью,  однако несмотря на кажущуюся объективность и простоту таких подходов существует высокая вероятность того, что их придется пересматривать с учетом опыта (Harrison, 1997). Распространенные модели рабочей эффективности акцентируют внимание не столько на достигнутых результатах, сколько на самой деятельности, то есть на том, что сделано, а не на том, что получено, и, таким образом, игнорируют чрезввычайно важный вопрос обеспечения долгосрочной стабильности, то есть поддержки определенного состояния рабочей силы при этом, поощряя использование существующих способностей; вызывая желание использовать эти способности; обеспечивая вознаграждение и реализуя корректирующие действия. На индивидуальную человеческую эффективность может влиять любое количество факторов. Некоторые из них – главные цели, рабочие программы, первичное обучение, зароботная плата и вознаграждение, мониторинг, оценивание, обратная связь, помощь фасилитатора, делегирование полномочий, развитие и наличие индивидуальных планов эффективности – рассмотрены в работе Egan (1995). Все указанные факторы в той или иной степени представляют собой входные ресурсы. Помимо всех этих входных ресурсов, любая оценка эффективности должна также учитывать полученные результаты и последствия, а также их долгосрочную стабильность с течением времени (Ulrich, 1998). Таким образом, развитие является одним из элементов спектра факторов, влияющих на эффективность, и связано с другими параметрами, поэтому его анализ требует рассмотрения организационной системы в целом. Недостаточная эффективность может быть обусловлена не только разностью между тем, что необходимо, и тем, что доступно в каждом индивидуальном случае, но и разностью между тем, что необходимо и тем, на что способен тот или иной индивид. В книге Rothwell (1996) перечислены основные принципы, имеющие особое значение для повышения эффективности работы человека: 1. Человеческая эффективность рассматриваемая с точки зрения результатов отличается от человеческого поведения, обеспечивающего эти результаты. 2. Человеческая эффективность способствует повышению организационной эффективности. 3. Затраты на повышение эффективности эквивалентны инвестициям и должны рассматриваться как инвестиции. 4. Эффективность определяется сочетанием организационных целей и целей индивида. 5. Повышение человеческой эффективности способствует (посредством функции управления) улучшению функции развития и совершенствованию системы. 6. Способ повышения эффективности не менее важен, чем его цель. 7. Повышение человеческой эффективности требует критического понимания настоящего и перспективного планирования будущего. 8. Образцы эффективности обеспечивают наиболее очевидное отображение стандартов. 9. Источником проблем может быть сам человек или окружающая его среда. 10. Постановка задачи и ее решение зависят друг от друга, поэтому стратегии повышения эффективности должны быть комплексными или целостными.

Если  целью РЧР является повышение эффективности, то потребности развития должны быть связаны с бизнес-целями и заданиями. Таким образом, развитие необходимо тесно интегрировать с бизнес-результатами и выгодами. В системе обеспечения указанной интеграции (Boydell and Leary, 1996) эффективность (людей, систем, процессов, команд, групп или организации в целом) рассматривается на трех различных взаимодополняющих уровнях. Каждый из этих трех уровней эффективности, в свою очередь, характеризуется различными режимами обучения, как показано в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 Уровни эффективности

  Вид обучения Режим
Уровень 1 Действовать правильно: внедрение Соблюдение

Адаптация

Соотнесение

Уровень 2 Действовать лучше: совершенствование Личный опыт

Эксперимент

Уровень 3 Действовать лучше и по новому: инновация Связь

Преданность делу

Источник: Pedler, Burgoyne and Boydell (1997: 200 – 211)

 

Указанные уровни эффективности можно в дальнейшем проиллюстрировать в связи со сферами их положительного влияния на предприятие или организацию на каждом из трех уровней (см. таблицу 3.2). Кроме того, указанные уровни эффективности, сопоставленные с перспективами организаций, групп или индивидов, образуют систему для анализа возможностей повышения эффективности.

 

УПРАЖНЕНИЕ 3.2 ЭФФЕКТИВНОСТЬ НА ТРЕХ УРОВНЯХ

 

Представьте себе обсуждение вопросов эффективности с кем-либо из ваших сотрудников или коллег. Используя уровни, описанные в таблице 3.1 сформулируйте критерий эффективности для этого человека – то есть, что он или она должен сделать с точки зрения внедрения, совершенствования или инновации? Теперь поставьте себя на место этого человека. Как он/она позиционируют себя с точки зрения наличия возможностей для инноваций? Какие системы, по мнению этого человека, можно усовершенствовать? Как он/она оценивает качество внедрения?

Какие потребности или возможности вытекают из этого воображаемого обсуждения и что вы можете сделать в связи с ними? Сравните ваши идеи с ответами группы сотрудников, которым был поставлен тот же вопрос о мерах по развитию эффективности:

  • обсуждение вопросов со своим руководителем; обеспечение конструктивной обратной связи (соблюдение);
  • обсуждение проблем со своими коллегами;  размышления по поводу карьерного роста (адаптация);
  • более глубокое понимание себя; работа в команде (соотнесение);
  • разработка плана или стратегии; обучение и применение новых знаний;  анализ важнейших событий, произошедших в процессе работы; ответственность за проект (личный опыт);
  • экспериментирование с новыми идеями; метод проб и ошибок (эксперимент);
  • получение консультаций по вопросам возможного повышения эффективности; развитие более тесных связей с моими “потребителями и поставщиками” (связь);
  • создание возможностей для осуществления обоснованного выбора направления действий; анализ моей работы в более широком смысле (преданность делу).

 

Таблица 3.2 Уровни эффективности и перспективы индивида, группы и организации

  Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3
Потребности индивида Компетентность в соответствии с необходимостью Непрерывное совершенствование навыков Творческая работа
Групповые потребности Совместная работа в соответствии со стандартами Непрерывное совершенствование команд Работа  независимо от границ
Организационные потребности Соответствие текущим целям Достижение повышенных целей Смена целей
Системные преимущества Успешная реализация Совершенствование Наличие более эффективного выбора
Маркетинговые преимущества Сдерживание конкурентов, удовлетворение запросов потребителей Победа над конкурентами, целенаправленное информирование потребителей Развитие рынка, привлечение к работе потребителей
Законодательные преимущества Удовлетворение требований Совершенствование требований Разработка  требований
Технологические преимущества  Действенное  внедрение Эффективное использование Развитие собственных преимуществ
Национальные преимущества Соответствие стандартам Превышение стандартов Внедрение новых стандартов
 Отношения Деловые Партнерские Творческие
Индивидуальные возможности Удовлетворение минимальным карьерным требованиям Следование стандартному пути развития карьеры Создание собственной карьеры

Источник: aдаптировано по материалам Boydell and Leary (1996: 18, 24)