Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 3, ч.2 (Управление человеческими ресурсами)

РЧР должно способствовать увеличению добавленной стоимости и поддерживать бизнес

Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 3, часть 2

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ images8РЕСУРСАМИ

 

В своей убедительной статье, опубликованной в  Harvard Business Review“, профессор Дэвид Ульрих (Ulrich, 1998) определил, какими должны быть роль и программа для человеческих ресурсов. Он сделал ряд обобщенных выводов  из практики работы многих ведущих глобальных компаний, касающиеся роли человеческих ресурсов в организациях, и сформулировал ряд принципов, которые в несколько адаптированном виде можно представить следующим образом:

•        партнерство в реализации стратегии, создание условий для конструктивного диалога по вопросам формулирования и реализации стратегии организации;

•        операциональный опыт при условии обеспечения эффективности, действенности и экономии;

•        развитие вклада наемных работников и их способностей к достижению запланированных результатов;

•        использование отдельных лиц и груп в качестве агентов изменений.

Указанный анализ, в основном, является отражением современного дискурса в области управления человеческими ресурсами, а каждый из приведенных принципов предусматривает потребность в развитии людей. Управление развитием существенно зависит от масштаба и характера организации, ее статуса, истории, других стратегических соображений, ее восприимчивости к внутренним и внешним стимулам, а также, ее готовности к использованию доступных ресурсов. Некоторые организации давно осуществляют эффективное управление развитием в рамках стратегической структуры; другие – только начинают действовать подобным образом.

Управление развитием, как функция, является политической по своему характеру и предусматривает наличие сравнительных властных отношений  между отдельными лицами и функциями. На практике управление развитием требует анализа ролей, стандартов, обязанностей, а также организации и управления способными специалистами-практиками, надлежащим образом  назначенными на соответствующие должности, и их развития.

Управление финансовыми последствиями развития развития и маркетинг услуг предьявляют одинаковые требования к любой бизнес-функции. Везде, где существует необходимость в инвестициях, указанная функция должна быть ответственной и обеспечивать требуемую обратную связь с результатами реализации, открывая возможность для проведения оценивания.

Управление РЧР может потребовать значительных затрат времени и внимания. С другой стороны, деятельность и результаты – это разные вещи. Административный контроль не означает автоматически оказания помощи организациям. РЧР должно способствовать увеличению добавленной стоимости и поддерживать бизнес путем своевременного развития (сукцессии) человеческих способностей.

 

Планирование сукцессии

 

Традиционные подходы к планированию сукцессии в значительной степени опираются на понятия согласованного бизнес-плана и стабильности с точки зрения прогнозируемых потребностей, структур и путей развития карьеры. Однако турбулентная бизнес-среда создает существенные трудности для применения указанного рационального подхода и требует от менеджеров более глубоких знаний и понимания, чем те, которые можно получить путем анализа существующих навыков и компетенции.

Для обеспечения долгосрочной сукцессии способностей РЧР должно быть связано с другими системами человеческих ресурсов, в частности с системами найма, оценивания, обеспечения разнообразия, вознаграждения и рассредоточения. В целях повышения эффективности и действенности, развитие (вместе с другими традиционными стратегиями в области человеческих ресурсов) должно осуществляться все более децентрализованным способом, охватывая рядовых членов аппарата управления. Для многих менеджеров – это означает изменение собственного восприятия процесса управления людьми. Возникает три главных требования:

•        РЧР должны считать своей “собственностью” обучающиеся и рядовые менеджеры; остальные заинтересованные стороны должны действовать в режиме партнерства.

•        РЧР, как таковое, требует наличия навыков саморазвития, развития других и каскадирования развития по всей организации.

•        В то же время, РЧР требует наличия стратегии и согласования бизнес-стратегии с индивидуальными стратегиями развития.

Следует отметить, что рядовые менеджеры исторически не рассматривали РЧР, как часть своих служебных обязанностей. Это касается как небольших организаций, в которых  “тренинг” считается непозволительной роскошью, так и крупных форм, имеющих в своей структуре специальные тренинговые департаменты, руководители которых, тем не менее, не воспринимают РЧР, как сферу ответственности собственных подразделений.

 

УПРАЖНЕНИЕ 3.1 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И РЧРНа основании собственного опыта объясните, как организации (крупные и малые) могут способствовать творческому использованию ограниченных человеческих ресурсов, параллельно обеспечивая новые источники их поступления?

Какие условия, воздействующие на вашу организацию, способствуют эффективному управлению поступлением человеческих способностей, а какие его усложняют?