Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 2, ч.4 (Визионарное и трансформационное лидерство)

В чем состоит функция лидеров и как они влияют на климат в сфере развития

Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 2, часть 4

2179_18. Визионарное и трансформационное лидерство

Появление в перечне ведущих идей визионарного и трансформационного лидерства заставляет обратить внимание на некоторые интригующие вопросы. В чем состоит функция лидеров и как они влияют на климат в сфере развития?

Филип Седлер (Sadler, 2003) в серии своих исследований утверждает, что лидеры играют центральную роль в развитии организаций, с чем вполне можно согласиться. Однако другие авторитетные исследователи, в частности Джибб (Gibb, 2002), полагают иначе. Джибб считает, что для успешного РЧР необходимо лишь общее развитие каждого из работников. Такие взгляды игнорируют каталитическую и стимулирующую роль лидеров по отношению ко всем окружающим их сотрудникам. Помощь в развитии лидеров подобного рода является важной составляющей РЧР. Яворски (Jaworski, 1996) разделяет идеи возникшие вокруг вопросов диалога и теории систем и описывает, каким образом лидеры могут создать “подразумеваемый порядок” являясь в то же время, одной из его составляющих (Csikszentmihalyi, 2002). Эти взгляды на лидерство являются антитезой широко рассматриваемой в литературе теории “выдающегося лидера”. Вместо того, чтобы считать выдающихся лидеров причиной успехов их организаций, специалисты, придерживающиеся указанных выше взглядов полагают, что лидеры в  выдающихся организациях стимулируют обучение других и сами вносят в этот процесс существенный вклад; таких лидеров называют “обслуживающими лидерами” (Greenleaf, 1996). Эта установка на подчинение себя интересам организации как раз и отделяет главных исполнительных директоров (ГИД) компаний сумевших перейти из разряда “солидных” в разряд “выдающихся”, от руководителей аналогичных компаний не сумевших достичь подобных результатов (Collins, 2001).

Обратной стороной визионарного и трансформационного лидерства является назначение выдающихся ГИД в организации со стороны. Он (а выдающиеся ГИД почти всегда – мужчины) “сотрясает” организацию, достигает некоторых быстрых преимуществ, затем увольняется и пишет свою автобиографию до того, как ситуация начнет ухудшаться. В литературе можно найти множество примеров такого рода, начиная с Айекокка (Iacocca, 1985) и заканчивая Велшем (Welch). Коллинз (Collins, 2001) провел серию подробных ситуационных исследований в ряде крупных организаций США:

“в которых харизматический ГИД в конечном счете стал обузой для компании… “Great Western”, “Warner-Lambert”, “Scott Paper”, “Bethlehem Steel”, “R.J.Reynolds”, “Addressograpgh-Multigraph”, “Eckerd”, “Bank of America”, “Burroughs”, “Chrysler”, “Rubbermaid” и “Teledyne” (Collins, 2001: 265).

 

9. Улучшенная коммуникация и инструктирование

Идея “улучшенной коммуникации и инструктирования” никогда не сходила с арены. Нас она несколько раздражает своей кажущейся ограниченностью – ориентацией на одностороннее информирование людей о том, что происходит вокруг. Какое отношение она может иметь к развитию? Тем не менее, ее указывали каждый раз при проведении опроса. Возможно, причина заключается в слове “коммуникация”.

Один из авторов этой книги много лет назад открыл слово “панчестрианство”(panchestrianism). Оно обозначает понятие настолько общее по своему содержанию, что на практике его практически не используют. Слово “коммуникация” – из той же группы. Возможно поэтому данная идея пользуется такой популярностью в наших опросах. Тем не менее, идея улучшенной коммуникации и инструктирования не утратила своей актуальности. По прежнему, огромное количество организаций практикуют так называемое “грибное управление” (в смысле содержания в темноте и поливания навозной жижей). Для таких организаций ведущая идея улучшенной коммуникации и инструктирования может оказаться полезной. Если принимающие решения лица в подобных организациях сомневаются в этом совете, все что им нужно – это поинтересоваться мнением собственных подчиненных. Вот тут-то и находится камень преткновения. Естественно, “спросить подчиненых” – это как раз то, чего подобные менеджеры не делают никогда. Таким образом, это довольно глубокий вопрос связанный не только и не столько с умениями и навыками, сколько с культурой и историей.

В то же время, эту идею вполне можно рассматривать как вмешательство с целью развития. Одно дело – обеспечить людей информацией необходимой им для выполнения работы, и совсем другое – обеспечить их более общей информацией, раскрывающей общие условия и позволяющей принимать решения относительно работы (последнее – обеспечивает фундаментальную ориентацию на развитие). Зубов (Zuboff, 1988) расказывает историю о работниках мобильной службы технического обслуживания, которым были выданы переносные радиостанции для обеспечения связи. Два месяца спустя, менеджер, ответственный за эксплуатацию радиостанций, связался с руководителем мобильной службы техобслуживания. Он извинился и сказал, что в схеме связи была допущена ошибка, в результате чего сотрудники технической службы могли слышать переговоры между руководителями, а также между технической службой и главным пультом управления. Он предложил собрать радиостанции и исправить ошибку. В ответ бос рассмеялся и сказал, что он отметил существенное повышение в последнее время ответственности и морали среди своих работников и не собирается ничего менять в системе связи.

Различают два вида комуникации, между которыми  существует значительное конпцептуальное и практическое отличие. С одной стороны существует односторонняя коммуникация в виде стратегии управления, планов и финансовой информации. Существует и более радикальная двусторонняя связь, предусматривающая возможность диалога. Тем не менее, налаживание своевременной и открытой пусть даже и односторонней связи с точки зрения многих организаций является существенным шагом вперед.

Некоторые компании, в частности “Kao Company” из Японии доводят управленческую информацию  до сведения всех своих сотрудников. Это серьезный шаг, который привел к  существенным изменениям в компании и позволил Гошалю и Бартлетту (Ghoshal and Bartlett, 1998) отнести “Kao” к числу ведущих мировых компаний практикующих радикально новый стиль управления.

Тем не менее, эта ведущая идея характеризуется рядом недостатков.

•        Она может оказаться недостаточно радикальной, чтобы дать возможность воспользоваться более фундаментальными преимуществами двустороннего подхода к коммуникации.

•        Она может оказаться слишком радикальной для некоторых управленческих команд и потребовать изменений в культуре, связанных с раскрытием информации, а также создания доверительных отношений, которые в данной компании обеспечить невозможно.

•        Она может потребовать интеграции с другими видами РЧР-вмешательств, так как в противном случае получатели новой информации могут ощущать недостаток навыков для адекватного реагирования на нее.

10. Развитие для всех: Непрерывное профессиональное развитие

 

Ведущая идея “развития для всех” вошла в десятку наиболее популярных лишь в последнем издании этой книги и является, вероятно, возрождением в новых условиях идей существовавших в прошлом. Эту идею считали важной Педлер, Берджойн и Бойдел (Pedler, Burgoyne and Boydell, 1991, 1997). Они рассматривали “наличие возможностей для саморазвития для всех” одной из 11 важнейших характеристик обучающейся компании. Это представление основывалось на опыте работы таких компаний, как “Ford”, по внедрению систем развития своих сотрудников (Starkey, 1996: 369). В рамках указанных систем сотрудникам предоставлялись возможности для развития по их собственному выбору на определенную сумму, независимо от того связаны ли указанные виды развития с их работой. Как оказалось, такой подход существенно влияет на готовность людей учиться и обеспечивает изменения во взглядах на то, какие виды обучения уместны в организации.

Эта идея получила новый импульс благодаря возрастающему интересу к непрерывному профессиональному развитию (НПР) (Megginson and Whitaker, 2003). Значение НПД обусловлено тем, что на сегодняшний день большая часть сотрудников являются профессионалами. Профессионалы склонны проявлять лояльность по отношению к своей профессиональной группе, сконцентрированной за пределами организации. Профессиональные организации часто требуют от своих членов периодического обновления профессиональных знаний и хотя “динозавры” проявляют недовольство, модель обучения в течение всей жизни для всех становится все более популярной. Кроме того, профессионалы  являются носителями знаний; их ценность для работодателя определяется тем, что они знают и могут делать. В то же время, знания являются собственностью работников и в случае их ухода, они уносят их с собой.

Таким образом, компании все чаще выдвигают лозунг пожизненное обучение для всех. Многие из них отделяют процесс индивидуального развития от процесса оценивания, что часто идет на пользу и тому и другому. Более детальное обсуждение этой ведущей идеи см. в главе 6, в частности в ситуационном примере, посвященном “Kellogg’s Europe”.

Против этого подхода можно привести ряд аргументов. Он является слишком рассредоточенным и недостаточно ориентирован на стратегические планы; кроме того, при его использовании не уделяется достаточного внимания обучению команд и организации в целом. Все это правда. Тем не менее, результаты применения этого подхода убедили даже такие скептически настроенные компании как “Ford” и других производителей автомобилей в том, что он стоит понесенных затрат. Как и все ведущие идеи, развитие для всех необходимо сочетать с соответствующим набором стратегических и практических мероприятий в сфере УЧР. В следующем параграфе мы предлагаем вам оценить свои собственные предпочтения относительно перечисленных ведущих идей и проанализировать наличие согласованного набора подходов к развитию РЧР в контексте вашей работы.