Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 2, ч. 3 (10 ведущих идей в деталях)

подробное обсуждение 10 отобранных ведущих идей и аргументы "за" и "против"

Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 2, часть 3

images610 ВЕДУЩИХ ИДЕЙ В ДЕТАЛЯХ

 

Далее приведено подробное обсуждение 10 отобранных ведущих идей и аргументы “за” и “против” каждой из них.

 

1. Управление способностями и развитие лидеров (как процесс)

Управление способностями в последнее время стало расхожим штампом. Он вытеснил утратившую свою актуальность “войну за способности”, которая являлась слишком воинственной и получила несколько ощутимых ударов в условиях недавней мини-рецессии. Положительные голоса этой идеи получены в основном от пожилых и опытных специалистов в сфере управления и развития человеческих ресурсов, работающих в крупных организациях. В этой идее нашел отражение и принцип развития лидеров, но акцент сделан не на нем. Учитывая, что и без того значительная часть ресурсов, выделяемых на РЧР, расходуется в организациях на развитие небольшого количества высших руководителей, акцент сделан на лидерстве, как всеохватывающем процессе, в котором может принять участие каждый. В какой степени люди, голосовавшие за данную позицию, учитывали этот аспект, осталось невыясненным.

Управлением способностями и развитием лидеров в организации должны заниматься люди, находящиеся на вершине иерархии. Это одна из тех немногих сфер в области человеческих ресурсов, которые обеспечивают лицам, ответственным за РЧР, доступ к членам совета директоров. Те, кто занимается РЧР, ощущают потребность в анализе цепочки правоприемников, гарантирующей, что на каждую из руководящих должностей в организации есть один или несколько кандидатов, готовых в любую минуту ее занять. В этом состоит один из способов обеспечения стабильности организации в нынешнем неопределенном мире. Следует отметить, что подобные стратегии более приемлемы для частного сектора, чем для государственной службы, где нормой является проведение открытых конкурсов для претендентов на открывшиеся вакансии.

 

2. Связь развития со стратегией организации

Эта ведущая идея заняла второе место по количеству полученных положительных голосов со стороны наших респондентов. Она постоянно встречается в ряде обзоров, фигурировала в первом издании 1993 г. и заняла первое место по количеству положительных голосов в издании 1999 г. Это свидетельствует о привлекательности идеи связи развития со стратегией, которую в лучшем случае можно рассматривать как стремление к цели. В худшем случае такую связь можно интерпретировать как заискивание перед представителями власти. Если вас привлекает эта идея, возможно, стоит проанализировать мотивы ваших действий.

Ведущая идея “связь со стратегией” придает значимость процессу РЧР, уделяя внимание потребностям в обучении, которые вытекают из рассмотрения стратегического направления и целей организации. Некоторые авторы, в частности Берджойн (Burgoyne, 1988) идут далее и полагают, что развитие людей может влиять и на саму стратегию; таким образом люди, которые на нас работают и их способности определяют тот пункт, которого мы можем достичь, как организация. Это – весьма существенная предпосылка.

Идея “связь со стратегией” побуждает нас установить приоритеты для обучения, уделяя особое внимание тем моментам, которые непосредственно способствуют достижению целей организации. Кроме того, в соответствии с нею мы должны оценивать обучение с точки зрения его вклада в реализацию стратегии.

Это плодотворная идея имеет ряд преимуществ, включая возможную поддержку со стороны лиц, причастных к созданию и реализации стратегии. В то же время она имеет существенный недостаток, заключающийся в том, что виды обучения, являющиеся полезными, но не согласующиеся с общей картиной, могут быть проигнорированны. Кроме того, она способствует ликвидации стимулов и отказу от применения комплексного всестороннего подхода,что, в свою очередь, отрицательно влияет на гибкость организации и ее готовность к резким изменениям. Например, памятный всем переход “Microsoft” на web-ориентированные продукты вынудил людей заниматься вещами, нехарактерными для корпоративного мышления этой компании. В то же время, такие фирмы, как “3М” в течение многих десятилетий процветают благодаря поддержке климата, способствующего “мышлению, выходящему за пределы очерченных границ” и принципиальному пренебрежению действующей стратегией.

По мнению Кристенсена и Рейнора (Christensen and Raynor, 2003) стратегическое обучение требует наличия плановой стратегии (обеспечивающей поддерживающие инновации) и движимых открытиями инноваций (обеспечивающих революционные инновации). Лица, определяющие стратегию организации, могут максимизировать обучение, если осознают, какой вид инноваций им требуется реализовать. Им также необходимо знать, какие процессы развития способствуют реализации двух указанных видов инноваций. Для обеспечения революционного развития им необходимо защитить структуру затрат вновь созданного бизнеса, используя движимое открытиями планирование, лично вмешиваясь в выбор используемого стратегического процесса (Christensen and Raynor, 2003: 224 – 225).

Обратную сторону этой ведущей идеи можно наблюдать в организациях, не уделяющих надлежащего внимания вопросам стратегии и в которых она является предметом частых изменений из-за отсутствия стабильных целей. Преимущества стабильных целей показаны в исследовании Collins (2001), где описан так называемый “принцип ежа” (считается, что ежи могут делать лишь одно дело – но зато в совершенстве).

 

3. Развитие диверсифицированной рабочей силы: гендер/раса/возраст/ориентация

В мире все больше осознают, что разнообразие рабочей силы является не только требованием закона, но и обеспечивает организациям долгосрочные конкурентные преимущества. Росински (Rosinski, 2003) полагает, что культурные различия следует воспринимать с этнически-относительных позиций. Такой способ восприятия противоположен принятому во многих компаниях этноцентрическому подходу, который игнорирует различия или учитывает их, но оценивает негативно или минимизирует их значение. Напротив, этнически-относительный подход предполагает:

•        осознание и приемлемость различий;

•        приспособление к различиям;

•        интеграцию различий;

•        использование различий для достижения целей  (Rosinski, 2003: 30).

Клаттербак и Реджинс (Clutterbuck and Ragins, 2002) показали, каким образом можно использовать систему наставничества для развития программы разнообразия на основании идей ученых США и Европы по вопросам гендера, расы, физических и психических недостатков, сексуальной ориентации и возраста. Вопрос разнообразия в контексте развития руководящих кадров мы будем подробно рассматривать в главе 10.

Эту ведущую идею можно свести к простому соблюдению политической корректности, а можно использовать для создания влиятельного и положительного видения разнообразной и жизнеспособной организации.

 

4. Индивидуальное развитие один на один: наставничество и кураторство

В упоминавшемся ранее отчете “Developing the Developers” рост наставничества и кураторства отмечен, как одна из существенных тенденций в сфере развития в 1990-е годы. На ежегодной конференции Европейского совета по вопросам наставничества и кураторства ведущие авторитеты из стран Европы и мира собираются вместе, чтобы проанализировать процессы происходящие в этой быстро изменяющейся области. Каждый год участники конференции составляют перечень важнейших по их мнению проблем, возникших в данной области. На момент выхода в печать настоящего издания указанный перечень выглядел следующим образом (Megginson and Clutterbuck, 2003):

•        Ценность и воздействие многочисленных подходов и систем. Этот момент имеет особое значение для обеспечения надзора, а также для подбора наставников и их развития.

•        Межкультурные перспективы, включая не только межнациональные и межконтинентальные противоречия, но и противоречия связанные с гендером, возрастом личными и профессиональными качествами.

•        Кто может выполнять функции наставника или куратора. Этот момент имеет особое значение для подбора и обеспечения соответствия наставников и их подопечных.

•        Надзор за наставниками. Этот момент важен, учитывая формирование новой профессии наставника.

•        Установление стандартов и аккредитация. Требует ли вновь создаваемая профессия системы обеспечения безопасности подобного рода? Потребности рынка обеспечивают дополнительное воздействие.

•        Границы. Этот вопрос включает дифференциацию наставничества и кураторства и их отделение от консультирования с одной стороны и неформальных бесед за чашкой кофе с другой.

•        Интуиция и духовность в вопросах наставничества и кураторства. Этот вопрос вызывает все больший интерес. Вопросам интуиции особое внимание уделялось в предыдущие годы, а в последнее время все чаще внимание обращают на вопросы духовности.

•        Признание электронного наставничества одним из элементов магистрального направления. Вопросы электронного кураторства и (более традиционного) электронного наставничества поднимались на предыдущих конференциях, но в то время это были лишь небольшие единичные инициативы. На последней конференции на эти виды кураторства и наставничества впервые обратили серьезное внимание.

В последние годы появилось множество великолепных книг, посвященных кураторству. Мы рассмотрим лишь две из них. Пособие Rosinski (2003) мы уже упоминали, рассматривая ведущую идею разнообразия рабочей силы. В книге Lee (2003) предложена авторитетная модель управленческих стилей и подробно проанализировано влияние этих стилей на наставника. Автор рассматривает истинный, вызывающий и покладистый стиль управления, возможное влияние наставничества на эти стили и напротив их влияние на наставников.

Наставничество и кураторство как отдельные виды вмешательства переживают период своего расцвета. Стало слишком легко создать зависимость от куратора или реализовать собственные интересы наставников за счет организации. Наиболее передовые компании используют наставничество и кураторство в роли составляющих интегрированной стратегии изменений в сочетании с широким спектром других видов вмешательств (см. ситуационный пример “Kellogg” в главе 6 и пример “Nexor” в главе 8).

 

5. РЧР в режиме бизнес-партнерства

Институт кадров и развития (CIPD) использует понятие “бизнес-партнер” в качестве базового элемента своей программы профессионального развития. Бизнес-партнеры должны обеспечивать организации добавленную стоимость и сотрудничество в поддержку целей и проектов других партнеров. Признаком осуществления РЧР в соответствии с этой ведущей идеей является тот факт, что развитие в таких организациях способствует выполнению их миссии. Язык специалистов в области РЧР необходимо приблизить к языку бизнес-руководителей. Логическое обоснование действий в такой ситуации осуществляется также, как и в случае необходимости убеждения главного исполнительного или финансового директора.

При благоприятном стечении обстоятельств, данная ведущая идея позволяет РЧР занять свое место в качестве главного инструмента изменения и обновления организаций. В неблагоприятном случае, попытки РЧР используются для поддержки заявлений высшего руководства, без проведения критического анализа наличия под ними какого-либо обоснования. Такая искаженная форма данной ведущей идеи не позволяет критически оценить, какие приемы срабатывают, а какие нет, и определить в чем состоит цель организации и чьим интересам она служит.

 

6. Электронное обучение и электронная интеграция информационных технологий с человеческими ресурсами; смешанное обучение

Возможности электронного обучения обсуждаются уже давно и все это время обещания существенно превышают результаты. Почему же история электронного обучения столь неприглядна?

Главная причина заключается в том, что в прошлом узкая, ориентированная на обучающего модель обучения доминировала над средствами. Необходимость передачи знаний при помощи текста лишала обучающегося свободы выбора: необходимо было найти правильный ответ или, если его невозможно было найти, его следовало создать. Наиболее интересными видами обучения в организациях являются не загадки, для которых существует лишь один правильный ответ, а задачи, предполагающие сложные, комплексные решения (Revans, 1998).

Хорошей новостью для электронного обучения стало то, что в связи с развитием и усложнением технологии появилась возможность создать более комплексные обучающие среды, чем в прошлом. В нынешних новых условиях электронного образования обучающиеся имеют более богатый выбор и многочисленные альтернативы, позволяющие глубоко изучить предмет и полностью его освоить, не ограничиваясь “единственно правильным решением”.

Ныне существует мода на смешанное обучение, позволяющее соединять технологии, построенные на принципе непосредственного взаимодействия обучающегося и обучаемого, с электронными видами обучения, обогатить их благодаря использованию Всемирной сети или реализовать на DVD. Такое сочетание имеет особое значение, так как общепризнано, что некоторые аспекты обучения – в частности большинство социальных навыков и особенно навыков командной работы -  наиболее эффективно реализуются именно путем непосредственного взаимодействия.

С другой стороны сугубо электронное обучение также имеет ряд преимуществ. В недавно проведенных нами исследованиях мы обнаружили, что многие респонденты обращают внимание на возможности обучения лишь потому, что их предлагают в форме, позволяющей вести обучение исключительно посредством e-mail (Megginson at al, 2003). Другие исследователи (см. в частности, Hamilton and Scandura, 2002) обнаружили, что отношения электронного наставничества, в которых отсутствует элемент непосредственного общения, иногда оказываются полезными, так как позволяют избежать динамики доминирования, часто встречающейся в отношениях между представителями разного пола. Электронное обучение и смешанное обучение более подробно мы будем рассматривать в главе 5.

 

7. Основанное на знаниях управление/основанное на знаниях повышение производительности/”сообщества практики”

Гарви и Вильямсон (Gagvey and Williamson, 2002) критикуют существующий доминантный дискурс опыта, творчества, коммуникаций и изменений. Они вносят три предложения относительно изменений, которые ясно очерчивают их позицию:

“Для успешной реализации изменений требуются чувствительное лидерство и организационное развитие… стратегии изменений необходимо сформировать в качестве будущих возможностей развития для организаций и людей, в них работающих, а не возможных угроз, опасностей и прогнозируемого сопротивления…Изменения необходимо деликатно обсудить, выработать у их участников ощущение причастности и  обосновать новыми знаниями.” (Gagvey and Williamson, 2002: 179)

Другие авторы соглашаются с этой точкой зрения. Например, Гледстоун (Gladstone, 2000: 148) утверждает: “Управление знаниями в конечном счете призвано улучшить процессы обучения, создания и обмена значениями в организациях”. Существует и обратная сторона управления знаниями. Этот процесс иногда воспринимают как управлемый информацией валовый подход к накоплению ноу-хау, независимо от потребностей работников в знаниях. Вопросы “сообществ практики” и ситуационного обучения путем погружения в соответствующую среду являются главными современными вопросами в сфере обучения и развития. Мы остановимся на них подробнее в главе 4.