Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 2, ч.1(Современные ведущие идеи)

Ведущие идеи помогают нам сориентировать и сосредоточить свое мышление и действия

Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 2, часть 1

Глава 2

images4Современные ведущие идеи

 

ВВЕДЕНИЕ

Ведущие идеи определяют направление нашего использования РЧР. Они позволяют ответить на вопрос “Зачем?” после получения ответов на вопрос “Как?”, содержащихся в остальной части этой книги. С их помощью можно быстро и четко  сформулировать ответ на вопрос “зачем нужно РЧР” (как в ситуации, когда вам нужно изложить свои соображения главному исполнительному директору, поднимаясь с ним(нею)  в лифте на нужный этаж). Таким образом, весьма полезно знать в чем состоят ведущие идеи, используемые в вашей организации. Ознакомившись з этой главой, вы сможете в них ориентироваться. Кроме того, вы узнаете историю развития комплекса ведущих идей до их нынешнего  состояния, в чем заключается суть этих идей и в чем состоят преимущества и недостатки каждой из них. Кроме того вам будет предоставлена возможность оценить свои собственные идеи и с честью выйти из ситуации во время упомянутого гипотетического разговора з ГИД в лифте о целях РЧР.

 

ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБУЧЕНИЯ

 

В результате изучения этой главы, заполнения анкеты и ее обработки, вы сможете:

•        описать спектр возможных ведущих идей;

•        определить преимущества и недостатки каждой из них;

•        определить свою собственную ведущую идею или идеи;

•        оценить их значение;

Ведущие идеи и модные веяния

Ведущие идеи помогают нам сориентировать и сосредоточить свое мышление и действия. Модные веяния заставляют нас переходить от одной схемы к другой не доводя ничего до конца. Если люди в вашей организации говорят об РЧР, что-нибудь вроде: “Это – изюминка нынешнего месяца”, – или, – “Не обращай внимания, через полгода это пройдет, наберись терпения”, – они действуют под влиянием модных веяний. С другой стороны, если они говорят: “Нетрудно заметить, что все, сделанное нами для обучения людей так или иначе способствует повышению добавленной стоимости и совпадает с общим направлением деятельности организации”, то мы имеем дело с организацией развитие и обучение в которой осуществляется под воздействием одной из ведущих идей.

В этой главе мы рассмотрим, как изменялись со временем ведущие идеи в сфере обучения и развития и проанализируем ряд идей, которые мы на сегодня считаем преобладающими. После этого вам будет предложено заполнить анкету, позволяющую выявить ваши собственные  ведущие идеи и некоторые соображения связанные с их развитием.

 

ПРИВЯЗАННОСТЬ ВЕДУЩИХ ИДЕЙ К ОПРЕДЕЛЕННОМУ ВРЕМЕННОМУ ПЕРИОДУ

 

Работать под влиянием ведущей идеи вовсе не означает, что со временем ориентация развития остается неизменной. Просто внедряемые в организации изменения отражают понимание изменчивого характера обстоятельств, а новые идеи как правило обуславливаются новыми потребностями.

 

Начиная с 1960-х гг. в мире появилось несколько влиятельных ведущих идей, которые в разное время оказали воздействие на практику РЧР в наиболее успешных организациях. Некоторые из идей, появившихся в этот период, указаны далее:

•        1964 – 1970 гг.: Систематический подход к диагностированию обучения.

•        1968 – 1975 гг.: Стандартизация обучения для различных профессиональных категорий по отраслям промышленности. Основательное базовое образование в нерабочее время для представителей профессий, требующих особой квалификации.

•        1970 – 1975 гг.: Систематическое планирование обучения для всех категорий сотрудников.

•        1974 – 1980 гг.: Участие компаний в обучении молодых людей и лиц, длительное время остающихся без работы с целью обеспечения общенациональных потребностей.

•        1979 – 1990 гг.: Бизнес-ориентированное обучение, направленное на повышение результативности работы организаций.

•        1988 – 1998 гг.: Персональное развитие в соответствии с индивидуализаванными планами за реализацию которых работник и его руководители несут совместную ответственность.

•        1998 и до настоящего времени: Интеграция стратегий и результатов развития отдельных работников и организаций.

Безусловно, многие перечисленные идеи реализовывались в некоторых организациях и до указанной даты их появления и продолжают влиять на работу других фирм еще длительное время после момента своего максимального расцвета. Кроме того, при изменении обстоятельств многие идеи часто возрождаются в новых формах. Так, например, идея стандартизации обучения для различных профессиональных категорий, которую мы считаем характерной для периода конца 1960-х гг., пережила возрождение после создания “Инициативы управленческой хартии” (Management Charter Initiative – MCI). Ее авторы пытались стандартизировать практику обучения руководящего персонала, а деятельность инициативы совпала во времени с разработкой системы национальных профессиональных уровней квалификации (NVQ) и компетенции. Попытки внедрения практики аккредитации со стороны лиц, осуществляющих контроль за процессами развития во многих профессиональных направлениях, государственных органах и крупных организациях  наблюдаются и по сей день.

В несколько видоизмененном схематическом виде исторические изменения, о которых речь шла выше, представлены в работе Megginson and Pedler (1992). Авторы этой работы рассмотрели последовательность возникновения ряда проблем (Р1, Р2 и т.д.) и появления их решения (S1, S2 и т.д.). Каждое из решений, в свою очередь обуславливает возникновение следующей проблемы. Предложенная авторами схема, охватывающая период с 1950-х гг. по сегодняшний день представлена на рисунке 2.1.

 

Рисунок 2.1 Расширенная схема возникновения проблем-решений в сфере обучения и развития (составлена по материалам Megginson and Pedler (1992). Публикуется с разрешения правообладателя).

1950-е гг. 1960/ 1970-е гг. 1980-е гг. 1990-е гг. 2000-е гг.
Р1 = Дефицит навыков Р2 = Недостаточная переносимость результатов обучения Р3 = бюрократия и иерархия Р4 = маргинализация; отсутствие ориентации на деловые интересы Р5 = ??
S1 = Систематическое обучение S2 = Саморазвитие S3 = Обучающиеся компании S4 = Стратегическое обучение

 

Комплексный и детальный анализ широкого спектра ведущих идей, а также их развития во времени приведен в отчете “Developing the Developers” (Boydell et al, 1991), составленном по результатам исследований, финансируемых Министерством занятости и Ассоциацией по вопросам образования и развития управленческих кадров.

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАБОРА ВЕДУЩИХ ИДЕЙ

 

Для всех предыдущих изданий этой книги мы составляли набор ведущих идей, характерных для времени их опубликования. Это издание не является исключением. Мы разработали расширенный перечень из 34 потенциальных ведущих идей и предложили опытным специалистам в области РЧР и представителям из других сфер знаний, интересующимся вопросами развития, сообщить нам, какие из представленных идей составляют по их мнению, желаемое будущее РЧР, а какие – нет. Участникам этого мероприятия была предоставлена возможность проголосовать за пять положительных позиций и против пяти отрицательных позиций.

Перечень из 34 ведущих идей составлен на основании следующих источников:

•        перечня 10 ведущих идей из второго издания данной книги;

•        представлений трех авторов относительно новых ведущих идей;

•        взглядов некоторых читателей второго издания, в частности группы EAMS (см. ниже);

•        взглядов некоторых ведущих ученых и практиков у сфере РЧР, в частности Тома Бойделла (Tom Boydell), Криса Блантерна (Chris Blantern), Дэвида Клаттербака (David Clutterbuck), Ендрю Мейо (Andrew Mayo) и Уина Уильямса (Wyn Williams);

•        различных современных обзоров РЧР в профессиональных  журналах.

Особую роль сыграла группа, в свое время, участвовавшая в составлении списка ведущих идей для второго издания – ответственные за  РЧР сотрудники  крупных организаций Среднего Запада. Все они являлись участниками программы по вопросам развития, реализуемой Европейско-арабской школой управления (EAMS). Особенно важным был вклад в общее дело двоих из них – Амра Шамала (Amr Shamala) и Аймен Шоукри (Imane Shoukry). Амр предположил, что критическое значение имеет “Связь обучения со статусом вашего существования”. Он спрашивает: “Кем вы хотите стать? К какому результату вы хотите прийти и в каком положении оказаться?”

 

По мнению Аймен, некоторые из предложенных Минцбергом (Mintzberg, 1983) пяти организационных структур согласуются с отдельными ведущими идеями лучше, чем другие. В отношении учетом 10 ведущих идей, рассмотренных во втором издании, она считает, что:

1. Простая структура согласуется с идеями связи обучения с работой и ответственности обучающихся за свое обучение.

2. “Машинизированная” бюрократия согласуется с идеями связи со стратегией, ориентации на обучение компании и улучшения коммуникации/инструктирования.

3. “Дивизионализированная” форма согласуется с тремя идеями, характерными для машинизированной бюрократии плюс ориентация на развитие, расширение полномочий сотрудников и обучение между организациями.

4. Профессиональная бюрократия согласуется с двумя идеями, характерными для простой структуры связи обучения с работой и ответственности обучающихся за свое обучение.

5. Эдхократия согласуется с идеями, характерными для профессиональной бюрократии плюс обучение между организациями.

 

Кроме того она связывает указанные идеи с:

•        индивидуальной ориентацией (дивизивионализованная форма, профессиональная бюрократия);

•        ориентацией на командную работу (дивизионализованная форма, эдхократия);

•        ориентацией на работу организации (простая структура, машинизованная бюрократия).

Такой подход вызывает интерес, так как позволяет найти новый способ использования ведущих идей, предусматривающий анализ их применимости в зависимости от определенных организационных форм. Для исследования указанных отношений нужно провести дополнительную работу, но сама идея представляется весьма перспективной.