Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 1, ч.9 (РЧР в национальном контексте Великобритании)

Формальное обучение, стратегии развития лидеров команд; обучение сотрудников навыкам работы в команде

Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 1, часть 9

РЧР В НАЦИОНАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ 4826ВЕЛИКОБРИТАНИИ

 

“Многие менеджеры в Великобритании по прежнему считают признаком высокоэффективной работы умение заставить других работать более интенсивно, в то время как научные данные свидетельствуют о том, что не меньшее значение имеют другие виды навыков, в частности умение работать в составе группы, навыки коммуникации и управления качеством. Складывается впечатление, что британские менеджеры систематически недооценивают роль, которую играет образование менеджеров в повышении эффективности работы” (CIPD, 2001: 6 – 7).

 

В течение 1970-х и 1980-х гг. британскую модель управления  резко критиковали за отсутствие эффективного развития кадров, отвечающих за выбор стратегического направления в условиях непрерывных изменений и необходимости повышения конкурентоспособности (Constable and McCormick, 1987; Handy, 1988). Маловероятно, чтобы менеджеры предприятий, сами по себе недостаточно образованные, необученные и неразвитые, могли последовательно проводить политику, направленную на образование, обучение и развитие других. Повсеместное распространение получили апатия и невежество в отношении развития руководителей, а также способов организации их обучения. Несколько позже Совет по вопросам повышения качества управления и лидерства констатировал, что недостаточное развитие навыков управления и лидерства в Великобритании стало одним из существенных факторов снижения уровней производительности по сравнению с  другими странами, участвующими в международной конкуренции.

РЧР не является дополнительной и необязательной стратегией для менеджеров, играющих главную роль в обеспечении развития навыков среди рабочей силы. В последнее время появляется все больше данных экономического характера, подтверждающих факт необходимости РЧР как важной составляющей управления эффективностью на индивидуальном, организационном и национальном уровнях (SSDA, 2003). По сравнению с другими странами, участвующими в международной конкуренции Великобритания характеризуется тяжким наследием недостаточных инвестиций в качественный и количественный аспекты обучения и развития. Современные менеджеры обязаны избегать ошибок своих предшественников; им следует инвестировать средства в собственное развитие и развитие других сотрудников.

На национальном уровне доля наемных работников, участвующих в связанных с их работой образовании и обучении составляет 56 процентов, что существенно выше средних показателей для стран ОЭСР (34 процента) (OECD, 2001). Но при этом средние затраты времени на обучение составляют всего два дня в год, что ставит Великобританию на предпоследнее место по этому параметру среди стран ОЭСР (IER, 2003; DTI, 2002).

Несмотря на существенные инвестиции, осуществляемые правительством в последние годы, в отношении развития системы образования, стандартов профессионального обучения и уровня навыков рабочей силы у Великобритании по прежнему существуют серьезные проблемы (SSDA, 2003). Естественно, РЧР не является единственным фактором воздействия; однако мы предполагаем, что наличие хорошо обученной, гибкой и преданной своему делу рабочей силы является неотъемлемой составляющей долгосрочного экономического успеха. Для развития указанных атрибутов необходим плановый, управляемый, профессиональный и вдумчивый подход к обучению.

Покупка знаний, как и прежде является одним из вариантов решения, однако в долгосрочной перспективе его применение становится все сложнее и связано с возрастающими затратами. Воспитание собственных талантов способствует становлению культуры развития и вполне доступно с финансовой точки зрения. Однако во многих организациях применение этого подхода требует изменения отношения к нему, что часто является наибольшим препятствием. Менеджерам необходимо изменить способ управления людьми, а также уникальными ресурсами знаний и способностей (человеческим капиталом) носителями которых они являются. На местном и национальном уровне менеджеры высшего уровня осознают ограничения существующей практики и воспринимают РЧР достаточно серьезно, чтобы задавать правильные вопросы. К сожалению слишком мало кто из них имеет достаточный опыт РЧР, чтобы найти правильные ответы.

Существующая в Великобритании система Национальных профессиональных уровней квалификации (NVQ) позволяет сравнить уровень навыков общей рабочей силы с другими странами. Оказывается, рабочая сила в этой стране является относительно малоквалифицированной: 7 миллионов взрослого населения “функционально неграмотны”, четверо из пяти взрослых взрослых научились читать в возрасте старше 11 лет, а активность участия в образовании взрослых является одной из наиболее низких среди стран ОЭСР (SSDA, 2003).

В стране реализуется ряд инициатив, направленных на повышение количества британских менеджеров, имеющих соответствующие управленческие квалификации, обеспечивающих выработку у них необходимых навыков и соответствие формальным квалификационным требованиям с учетом предыдущего опыта (например, “Инициатива управленческой хартии” (MCI)). Кроме того, наблюдается стремительный рост числа участников магистрских программ по бизнес-администрации и других курсов повышения управленческой квалификации.

Тем не менее, некоторые исследователи (Coopey et al, 1993: 10) считают, что ориентация на повышение квалификации может оказаться слишком узкой и менеджерам необходимо повышать свою информированность и более строго подходить к оценке доступных вариантов выбора, останавливаясь на тех, которые обеспечивают удовлетворение специфических потребностей и соответствуют представлениям о будущем. На практике количество вариантов выбора, как правило, ограничено. Одним из основных факторов воздействия на выбор менеджеров является организация, в которой они работают. Кроме того, РЧР влияет на представление о менеджерах и организацях как потребителях развития, которые одновременно являются инициаторами и организаторами развития  собственных коллег и подчиненных.

Министерство торговли и промышленности  Великобритании попыталось сделать картину более привлекательной путем выявления (с использованием на финансовых и деловых критериев) предполагаемых “высокоэффективных организаций”, использующих в своей работе партнерский подход к своим сотрудникам и серьезно относящихся к РЧР. Среди указанных деталей отмечают формальное обучение и наличие стратегий развития, связанных с бизнес-планами; формальное развитие лидеров команд; обучение сотрудников навыкам работы в команде; отношение высшого руководства к обучению, развитию и управлению людьми – как к решающим факторам экономического успеха.

Впрочем, в последнее время рост интереса к развитию управленческого персонала обеспечил британским менеджерам возможность более тесно связать развитие со стратегическими потребностями бизнеса. В общем, наблюдается повышение понимания того, что можно и следует сделать менеджерам перед там, как выделять ресурсы и внедрять изменения в практику работы людей и должностные обязанности (Hirsch and Carter, 2002). Этот “диагностический” этап имеет решающее значение для развития и восприятия РЧР, а его применение возможно в любых ситуациях.Используемый подход должен отражать специфические обстоятельства каждой конкретной организации;  универсальных, готовых к применению рецептов не существует.

 

УПРАЖНЕНИЕ 1.9

СИЛЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ СРЕДУ

 

Изменения управленческой среды особенно существенно влияют на деятельность и обязанности рядовых менеджеров. Какие 10 из них на ваш взгляд, являются наиболее приоритетными? Существуют ли, в вашей организации другие тенденции, не отраженные в этом списке? Если да, отметьте их. Расставьте указанные изменения в порядке снижения приоритетности в зависимости от их значения и с точки зрения наличия у вас возможности ими управлять. Если указанные изменения важны и вы имеете возможность воздействовать на них – почему вы медлите?