Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 1, ч.7 (Политика и практика РЧР)

Важнейшие отличительные особенности ведущих компаний

Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 1, часть 7

Безымянный

Политика и практика РЧР

 

Организации и индивиды могут воспринимать развитие как проблему, усложняющую их комфортное существование: “изучение способов развития различных видов поведения и навыков является новым опытом для некоторых сотрудников, которые никогда не участвовали в подобных видах деятельности с момента завершения своего традиционного образования” (IRS, 1998: 13). Тем не менее, опыт, полученный в сфере человеческих ресурсов в широком понимании, может послужить достаточным стимулом.

Многие первоклассные организации, работающие в глобальном контексте уже отвели развитию одно из главных мест в своих программах управления человеческими ресурсами. Примерами таких организаций могут служить GE, “Hewlett Packard”, “Sears”, “Baxter Health Care” и “Amoco” (Ulrich, 1998). Как показали исследования, проведенные Гошалем и Бартлеттом (Ghoshal and Bartlett, 1998) компании, признающие значимость стратегического планирования, характеризуются многочисленными элементами развития, которые связывают индивидуальные потребности и потребности организации с ее настоящей и будущей ориентацией. В указанном авторитетном исследовании проанализирован накопленный в течение длительного периода опыт более 20 компаний, в том числе, таких глобальных корпораций как GE, 3M, IKEA, “Canon”,”Intel”, “Kao”, “McKinsey Consulting” и определен ряд их важнейших отличительных особенностей, включая следующие:

 

•        В указанных компаниях стимулируется индивидуальная инициатива; развитие навыков осуществляется путем обучения; в компаниях создана поддерживающая и в то же время ориентированная на преодоление трудностей культура, предусматривающая оказание поддержки в процессе работы.

•        Создание и поддержка знаний осуществляется через обучение организации с использованием карьерных планов, инвестиций, командной работы над решением задач, обучения в процессе деятельности, прозрачности и создания сетей, гарантирующих передачу знаний.

•        Наблюдается непрерывное обновление при помощи установленных внутренних норм напряженности работы и преодоления препятствий; процессы обновления сбалансированы с процесами улучшения, а знания используются для обеспечения стратегического соответствия стратегическим задачам.

•        Контракты основанные на контроле и соответствии нормам, вытеснены преданностью своему  делу и инициативой, основанными на напряженной работе, обучении и уверенности в собственных силах.

•        Развитие индивидуальных способностей осуществляется на базе соответствующих знаний, навыков и позиций руководителей нижнего, среднего и высшего звена.

•        Управление трансформационными процессами, связанными, например, с рационализацией, возрождением и улучшением осуществляется путем воспитания новых лидеров.

В тех компаниях, где РЧР существенно представлено в корпоративной политике и практике существует риск того, что отдельные работники могут уйти из организации, вложившей средства в их развитие. Однако отказ от развития человеческих ресурсов, основываясь на подобных соображениях, был бы проявлением управленческой близорукости. Гошал и Бартлетт предлагают четыре пути уменьшения риска увольнения работников, обладающих ценными квалификациями, полученными за счет работодателя:

•        Начинать инвестирование в развитие сотрудников следует как можно раньше, воспитывая у них убеждение в том, что их организация достойна того, чтобы в ней работать.

•        Следует заменить устаревший моральный контракт лояльности и подчинения ответственностью за будущее компании и ее работников, опираясь на  расширение полномочий сотрудников при поддержке высшего руководства.

•        Следует превратить обучение в одну из основных целей организации.

•        Следует поддерживать развитие неформальными методами при помощи связанных с работой процессов, а также формальными методами при помощи абстрактных средств обучения и восприятия знаний.

Упражнение 1.7 ПОЛИТИКА И ПРАКТИКА РЧР   Сравните и сопоставьте характеристики вашей организации с характеристиками компаний, указанными в исследовании Гошаля и Бартлета. В чем состоят сходство и отличия? Каким образом опыт и практика указанных организаций влияют на ситуацию в вашей организации? Организация, активно реализующая РЧР, подвергает себя риску потери переносимых опыта и квалификаций в связи с уходом сотрудников в другие организации. Каким образом на ваш взгляд работодатели могут уменьшить указанный риск?