Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 1, ч.4 (РЧР в контексте изменений)

Характеристики фирм, возраст которых составляет от 100 до 700 лет, "Правильный" цикл и "порочная" последовательность обучения

Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 1, ч.4

technological-revolutionРЧР В КОНТЕКСТЕ ИЗМЕНЕНИЙ

 

РЧР осуществляется в среде, непрерывно изменяющейся под влиянием различных видов воздействий, в том числе:

•        Интернационализации бизнеса;

•        Непрерывных флуктуаций политической, экономической, социальной и технической среды;

•        Вмешательства органов власти и потребительских ожиданий;

•        Конкурентной борьбы;

•        Дерегулирования;

•        Повышения темпа технологических изменений;

•        Изменения рабочих моделей и отношений;

•        Применения информационных систем управления и  увеличения объема информации;

•        Создания комплексных организаций с более активным привлечением работников к процессам принятия решений.

Кроме того, нередки банкротства, приобретения или слияния организаций, особенно в первые годы их существования, когда “уровень смертности” довольно высок. Более трети малых предприятий закрываются в течение первого года работы из-за ошибок в управлении (SSDA, 2003). С другой стороны, выжившие предприятия являются активными и интенсивно обучаются. По мере увеличения возраста предприятия оно теряет способность к обучению. Действующие фирмы, возраст которых составляет от 100 до 700 лет, по данным де Ги (de Geus, 1997):

•        являются консервативными в финансовом отношении;

•        чутко реагируют на изменения окружающей среды;

•        характеризуются развитым чувством сплоченности и принадлежности к компании среди работников;

•        терпимо относятся к “работе на грани допустимого”;

•        в свое время пережили несколько фундаментальных трансформаций или “исторических организационных выводов”.

 

По данным некоторых исследователей, в современных организациях, таких как JVC и EDS наблюдаются признаки непрерывных улучшений и периодические трансформации (Hamel and Prahalad, 1994).

 

Представление об организациях как образованиях, способных к обучению и изменению, привело к формированию квази-биологической модели организаций, как “живых организмов”(Morgan, 1986). Созданный в рамках этой модели динамичный образ бизнес-организации предполагает ее непрерывное движение, трансформацию и пребывание в переходном состоянии.

 

Обучение, представляющееся необходимым для приспособления к изменениям, составляет динамичную область теоретических и практических исследований. Впрочем, существует различие между РЧР в организациях в том виде, в котором оно должно осуществляться или каким его хотели бы видеть энтузиасты, и РЧР, которое реально осуществляется на практике. В основе этого различия лежит разрыв между “правильным” циклом обучения и “порочной” последовательностью обучения (Mumford, 1989), представленными на рисунке 1.3.

 

“Правильный” цикл обучения

“Порочная” последовательность обучения

Стремление к повышению эффективности

Обобщенные знания/навыки

Энтузиазм в отношении дальнейшего обучения Ощущаемое соответствие

Перенесение на конкретную ситуацию

Вознаграждение за применение полученных знаний

Трудности в применении

Немедленное действие

Отсутствие вознаграждения за изученные процессы

Полное прекращение процесса обучения

 

Рисунок 1.3 “Правильный” цикл обучения и “порочная” последовательность обучения

 

Более конкретный анализ связи между РЧР и стратегией организации см. в ситуационном примере “Ginsters”, приведенном в конце этой главы, где показано к каким результатам может привести РЧР, воспринимаемое серьезно высшим руководством этой динамичной компании – производителя потребительских товаров.

 

Критическое восприятие РЧР

 

Менеджеры и работники компаний часто довольно критически относятся к РЧР и вообще стратегиям связанным с человеческими ресурсами. Например, часто можно услышать такие мнения:

•        Эти стратегии слишком неоднозначны: в них слишком много неопределенности, а выгода от их применения весьма сомнительна.

•        Нерегулярные учебные курсы – вот и все, что необходимо, однако учебные программы часто недостаточно продуманны, а их качество, эфективность и соответствие реальной ситуации нередко бывают неудовлетворительны.

•        На практике обучение часто осуществляется реактивно, опасаясь последствий за его отсутствие. Менеджерам не хватает средств и понимания для реализации плановых подходов к обучению.

•        Долгосрочную эффективность применения таких стратегий трудно оценить; оценивание з большей вероятностью оказывается, ориентированным на краткосрочные результаты обучения.

•        Призывы правительства и рынка труда к инвестированию средств в обучеие и развитие часто воспринимаются скептически.

 

 

Далеко не все указанные проблемы, связанны исключительно с ситуацией в области РЧР; их проявление можно проследить и в связи с другими  недостатками управленческой деятельности. В приведенном далее списке, указаны некоторые виды проблем, являющиеся результатом неправильных действий или, наоборот, бездействия работников:

•        неспособность к максимально оперативному и эффективному использованию новых технологий;

•        низкий уровень эффективности работы;

•        задержки при выполнении работы;

•        дорогостоящие ошибки и напрасные затраты;

•        неполное использование и недостаточная мотивация рабочей силы;

•        отсутствие необходимой гибкости;

•        отсутствие чувства общей ответственности за выполнение работы;

•        отсутствие четкого распределения служебных обязанностей;

•        разрушение межличностных отношений;

•        менеджеры разрабатывают свои собственные методы работы – или бездействия!

 

 

Подобные порочные виды практики характерны для многих организаций, независимо от их размера и применения (или неприменения) стратегии РЧР. По своей сути, они являются воплощением неправильного управления, поэтому само по себе РЧР не способно решить указанные проблемы в сколько-нибудь долгосрочной перспективе. Тем не менее, РЧР может оказаться полезным, так как эта стратегия позволяет удовлетворить некоторые конкретные потребности в способностях персонала,  и тем или иным образом способствует повышению значимости обучения, повышению активности и приведению деятельности в прямое соответствие со стратегией, демонстрируя прирост добавленной стоимости, развитие коммуникации и способностей руководящего персонала.

 

“Наличие знаний и навыков обеспечивает реальное положительное воздействие на эффективность работы организации; дополнительное обучение связано с приростом производительности, а полученные выгоды оказываются выше в тех фирмах, где обучение направлено на использование общих практических методов работы с человеческими ресурсами, а инвестиции в знания и навыки связаны с инновациями и гибкостью.” (SSDA, 2003: 6)

 

Упражнение 1.4 ВОСПРИЯТИЕ РЧРПроанализируйте еще раз приведенный список; добавьте в него те проблемы, влияющие на вас и вашу организацию и вычеркните те, которые к вам не относятся. Для проверки своих выводов предложите коллегам проделать то же самое и сравните результаты.Позволяют ли мероприятия по обучению, реализуемые в вашей организации в настоящее время, смягчить остроту некоторых из указанных проблем? Если нет, то почему?