Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 1, ч.2 (РЧР и стратегия организации)

РЧР И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: Стратегическая оценка текущей ситуации

Джой-Меттьюз Д. и др., Развитие человеческих ресурсов, Глава 1, часть 2

rchr1_2РЧР И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Организациям во всем мире приходиться работать в условиях конкуренции, непрерывных флуктуаций и неопределенности, воплощающихся иногда в резких изменениях. Учитывая, что организациям приходится сталкиваться с настолько серьезными препятствиями, имеет смысл предположить наличие явных связей между стратегией бизнеса и всеми управленческими приоритетами, включая развитие людей. Человеческие ресурсы являются исчерпаемыми и требуют  бережного отношения и управления в контексте стратегий и политики организаций. Такая интеграция необходима для развития стратегического потенциала – накопления необходимых материальных и нематериальных активов, соответствующего использования ресурсов, определения собственной позиции в конкурентной среде и поддержки активности заинтересованных сторон.

 

Вообще говоря, давно установлено наличие корреляции между используемыми методами управления работниками с одной стороны и долгосрочной эффективностью организации – с другой (Pfeffer, 1994). Последние исследования (см., например, статью С. Лондона “Системы получения прибыли, ставящие на во главу угла человека” (S.London, Profit machines that put people first), опубликованную в Fanancial Times (London), 27 октября 2003 г.) укрепили это убеждение, приводя примеры “наилучшей практики”, в которых стимулирование, управление производительностью и интенсивное обучение считаются не менее важными составляющими получения конкурентных преимуществ, чем стратегии, структуры, технологии и рынковые доли (Pfeffer, 1998). Однако, те же экономические силы, которые способствуют повышению значимости так называемого человеческого капитала, одновременно изменяют условия негласного контракта между работодателями и наемными работниками. Также как и в примерах наилучшей организационной практики, работники сегодня должны взять на себя ответственность за развитие собственной карьеры и обновление собственных рабочих навыков (Lawler, 2003).

В Британии авторы недавних исследований (см. анализ Обследования отношений между сотрудниками на рабочем месте (1998 Workplace Employee Relations Survey), приведенный в Guest et al, 2000) пришли к выводу, что несмотря на распространенную риторику, наиболее прогрессивные методы управления персоналом в таких сферах, как  подбор персонала, обучение, коммуникация и управление производительностью, распространены явно недостаточно. И это несмотря на то, что “с начала 1990-х гг. в Британии и США проведены более 30 исследований, которые не оставили сомнений в существовании положительной и направленной кореляции между управлением людьми и эффективностью бизнес-деятельности” (CIPD, 2001).

Видение будущего организации и ее ценности способствуют формированию целенаправленной стратегии и конкретных целей. Упомянутые цели можно определить концентрируя внимание на бизнес-потребностях и решении проблем или с применением более комплексных подходов (например, целостно-системного). Независимо от выбранного концептуального подхода, предприятиям, как правило, необходима определенная структура для разработки и реализации стратегии. Соответствующая структура зависит от условий в каждой конкретной ситуации. В конечном счете, стратегические цели необходимо трансформировать в планы и цели на операционном уровне с указанием конкретных мероприятий и каналов обратной связи, позволяющих оценить вклад развития.

Однако создание стратегического потенциала является комплексным заданием и вероятнее всего потребует не только четкости видения, тщательности планирования и определения достижимых целей, но и ориентации на действие. Стратегический потенциал может включать в себя атрибуты на различных организационных уровнях управления и знания руководства, которые могут быть сформированы с помощью РЧР и в создании которых РЧР может сыграть существенную роль. Стратегический потенциал, который вероятно потребует наличия у менеджеров новых навыков и атрибутов, может включать в себя следующие аспекты:

•        В условиях, когда инновация является самостоятельной целью, тем не менее, существует потребность в сбалансированности операционной и творческой активности.

•        Расширение полномочий сотрудников может означать для менеджеров необходимость коректирования их ощущения опасности, так как они при этом реально лишаются возможностей детального контроля над операциями.

•        Системы, предусматривающие снижение гарантий занятости, могут потребовать особенно тщательного управления, если стратегические ценности при этом остаются неизменными.

Приведенные примеры позволяют определить сектора, в которых РЧР может способствовать повышению стратегического потенциала. Однако из-за того, что каждая конкретная организация обладает уникальным набором потребностей и условий, создание единого универсального либо рекомендованого подхода не представляется возможным. К сожалению, готовых решений, указывающих, что именно можно и следует сделать в данной конкретной ситуации и какие при этом потребуются ресурсы, не существует.

Определение стратегических перспектив и развитие управленческого персонала не является одноразовым и быстрореализуемым мероприятием, кроме того, это обязательный вид деятельности. При помощи действий, предпринимаемых руководством для решения проблем, существующих на даный момент, создаются условия, способствующие вероятному возникновению новых проблем (Pedler, Burgoyne and Boydell, 1997: 34). В некоторых случаях азработка стратегии может осуществляться через накопление опыта или путем обучения на ошибках и успехах. Такой вид самоформирующейся стратегии (Pedler, Burgoyne and Boydell, 1997: 16) является вполне обоснованным; однако, возможность обучаться на собственном опыте слишком часто не используется. Управление влияет на жизнь людей; поэтому оно является чересчур важным явлением, чтобы его можно было доверить случаю (Alvesson and Willmott, 1992: 1). В РЧР ценится любая возможность приобретения знаний.

Вместе с тем, в организации может ощущаться разрыв между существующим нынешним и желаемым будущим состоянием; этот разрыв способствует формированию плановой стратегии. Восприятие этого разрыва может быть результатом воздействия со стороны деловой среды, способствующего осознанию того, что прошлый “способ действий” не является автоматически наилучшим выбором для будущего. В области РЧР планированию отводится важная роль.

 

Стратегическую оценку текущей ситуации можно сформулировать путем постановки следующих вопросов:

•        Какие изменения навыков и умений необходимы для поддержки повышения эффективности работы отдельных  индивидов?

•        Какие конкретные недостатки эффективности необходимо исправить?

•        Какие организационные изменения (например, изменения в технологии, производственных процессах или культуре) требуют изучения людьми чего-либо нового?

•        Какие существующие возможности способствуют выработке у персонала новых навыков?

•        Какие изменения в поведении менеджеров и работников способствуют повышению эффективности работы их самих и окружающих?

•        Как убедить работников в том, что непрерывное развитие – не исключение, а норма?

•        Какие моменты в организации не рабатывают? В каких сферах дела идут плохо? Какие были допущены ошибки?

•        Какие выводы можно сделать на основании предыдущего опыта РЧР?

Одно дело – сформулировать общие цели организации (например, повышение эффективности, увеличение производительности, уменьшение риска и т.п. ). И совсем другое – знать как это сделать. Вопросы, подобные приведенным выше, открывают возможность для изучения того “как это делается”. Такие вопросы могут способствовать как выработке решений, так и осознанию глубоких проблем при их применении к стратегии организации.

 

Упражнение 1.2 ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С РЧРПроанализируйте приведенные выше вопросы применительно к вашей организации или организации, которую вы хорошо знаете.Какие новые направления и цели в области РЧР следует внедрить в выбранной вами организации?